ダイバーシティインクルージョン（D＆I）とは？制度だけでは進まない理由と企業が取り組むべき3つのポイント

「女性活躍に向けて制度は整えたのに、女性管理職が増えない」「外国籍社員を採用しても定着しない」このような悩みを抱える企業は少なくありません。ダイバーシティインクルージョン（D＆I）の本来の目的は、多様な人材を採用することではなく、一人一人が能力を発揮できる環境をつくることです。

この記事では、企業でよく起こる課題を基に、ダイバーシティインクルージョンを形だけで終わらせないための考え方と推進のポイントを解説します。

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ダイバーシティインクルージョンとは、性別・国籍・年齢・障がいの有無など、さまざまな背景や価値観をもつ人材を受け入れ、一人一人が力を発揮できる状態をつくる取り組みです。多様な人材が集まっている状態を指す「ダイバーシティ（多様性）」と、その一人一人が受け入れられて活躍できる状態を指す「インクルージョン（包摂）」の2つの要素から成り立っています。

近年は、単に多様な人を集めるだけでなく、組織の成長や新しい価値の創出につなげる経営戦略として、多くの企業が重視するようになっています。ダイバーシティインクルージョンを組織の成果につなげるには、社員の理解促進だけでなく、評価制度や登用方針、推進体制などの仕組みとあわせて取り組むことが重要です。

ダイバーシティとインクルージョンは似た文脈で語られますが、指している段階が異なります。ダイバーシティが「多様な人材がそろっていること」を指すのに対し、インクルージョンは「その一人一人が受け入れられ、力を発揮できていること」を指します。多様な人材を「集める」段階がダイバーシティ、その違いを「活かす」段階がインクルージョンです。こうした人材は、集めるだけでは十分に活かしきれません。企業価値へと結びつけるインクルージョンがあってはじめて、成果につながります。

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D＆IとDE＆Iの違いは、「エクイティ（公平性）」の視点が加わっているかどうかにあります。エクイティとは、一人一人が能力を十分に発揮できるよう、制度や業務プロセスにある妨げを取り除き、適切な機会を提供することです。似た言葉に「イクオリティ（平等）」がありますが、エクイティとは意味が異なります。イクオリティが全員に一律で同じ支援を行うのに対し、エクイティは一人一人の状況に応じて必要な支援を見極める考え方です。

例えば、同じ研修を全員に課すのがイクオリティ、それぞれの課題に合わせて支援内容を変えるのがエクイティに当たります。エクイティの視点を加えることで、多様な人材がより力を発揮しやすい環境づくりを目指すのがDE＆Iの考え方です。

なお、パソナHRソリューションでは、「ダイバーシティマネジメント研修」や「女性活躍推進研修 女性リーダー育成」などのDE＆Iに関する研修サービスも提供しています。多様性を組織の成果へとつなげる具体的な進め方は、以下の資料で詳しく紹介しています。

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DE&I 経営で人財を活かす組織へ ～ダイバーシティはスタートライン、成果を生むのはインクルージョン～

多くの企業がダイバーシティインクルージョンに取り組みはじめている背景には、国内の労働環境や市場の変化があります。同じような経歴の人材を中心に採用・登用するやり方では、組織内に集まる知識や経験が偏り、環境の変化に対応しづらくなるためです。働き手が減り、価値観も多様になっています。生産年齢人口（15〜64歳）は1995年をピークに減少し、2024年時点では総人口の約6割にまで低下しました。

あわせて育児や介護との両立や柔軟な働き方を求める声も高まり、多様な働き方を受け入れられるかどうかが人材の確保と定着を左右するようになっています。さらに、市場や消費者も多様化しています。国内で暮らす外国籍の人は2025年末時点で約412万人と過去最多を更新しており、国内市場そのものが多文化になりつつあるのです。

こうした変化に応えていくには、多様な背景を持つ人材の感性や知見を組織に取り込み、商品やサービスに活かしていく姿勢が求められます。

※出典：内閣府『令和７年版　高齢社会白書』
※出典：法務省『令和７年末現在における在留外国人数について』

ダイバーシティインクルージョンの推進には、以下の4つのメリットがあります。

• 多様な視点からイノベーションが生まれる
• 幅広い層から優秀な人材を確保できる
• 企業の社会的信用とブランド価値が高まる
• リスクマネジメントにつながる

いずれも社会的な要請に応えるだけでなく、企業の競争力そのものを高めることにつながります。

考え方や経験の異なる人材が集まると、一つの課題に対してさまざまな角度から意見が出るようになります。同じような背景の人だけで議論していると、視点が偏りがちです。そこに異なる経験をもつ人が加わることで、新しい発想が生まれやすくなります。

例えば商品開発の場面では、性別や年代、国籍の異なるメンバーがいることで、これまで取りこぼしていた利用者のニーズに気づけることもあるでしょう。多様な視点は、変化の速い市場で新たな価値を生み出す力につながります。

働き方や価値観が多様になる中で、特定の層だけを想定した採用では、出会える人材の幅が狭まり、優秀な人材を取りこぼす恐れもあります。育児や介護と両立する人・シニア層・外国籍の人など、さまざまな背景を持つ人が働きやすい環境を整えることで、必要な力を持つ人材と出会える間口が広がります。

また、多様な人材を受け入れ、活躍を支える姿勢は、すでに働いている社員の定着にもつながるでしょう。「ここでなら長く働ける」という安心感が、人材の流出を防ぐ上でも大切です。

ダイバーシティインクルージョンへの取り組みは、社外からの評価にも影響します。多様性を尊重する姿勢を示すことは、顧客や取引先、投資家からの信頼を集め、企業イメージの向上にもつながるのです。近年は、投資先を選ぶ際に環境・社会・ガバナンスを重視するESG投資も広がっており、多様性への取り組みが評価の対象となる場面も増えています。こうした評価の積み重ねが、採用や事業の面でも企業を支える力になります。

ダイバーシティインクルージョンは企業価値向上だけでなく、ハラスメントや差別リスクの低減、採用・評価におけるバイアス防止、離職リスクの抑制などにもつながります。

ダイバーシティ推進というと、女性活躍や外国籍人材の採用など、「多様な人材を増やすこと」に注目が集まりがちです。しかし、多様な人材が在籍しているだけでは、組織成果にはつながりません。一人一人が能力を発揮できる環境や、違いを活かすマネジメントがあって初めて、ダイバーシティは企業の成長につながります。実際に多くの企業では、次のような課題を抱えています。

• 女性管理職やリーダーが増えない
• 多様な人材を採用しても定着しない
• 制度があっても十分に活用されていない
• 無意識の思い込みが評価や登用に影響する

採用の段階では男女比のバランスが取れていても、管理職になると女性の割合が大きく下がる企業は少なくありません。全国で見ても、課長相当職以上の管理職に占める女性の割合は13.1％にとどまり、依然として低い水準です。背景には、管理職候補となる女性社員を計画的に育成できていないことや、本人が将来のキャリアを具体的に描く機会が少ないことがあります。昇進やリーダー職に対する不安を解消し、早い段階から経験や挑戦の機会を提供することが、女性管理職やリーダーを増やす上で重要です。

※出典：厚生労働省『令和６年度雇用均等基本調査』

多様性を意識して採用を進めても、入社後に活躍できる環境が整っていなければ、早期の離職につながってしまいます。せっかく採用した人材が短期間で辞めてしまうと、採用にかけたコストも成果に結びつきません。よくあるのは、受け入れる現場の体制が追いついていないケースです。配慮や支援が現場任せになっていたり、相談できる相手がいなかったりすると、孤立感から「ここは自分の居場所ではない」と感じる原因になります。

時短勤務やリモートワーク、育児・介護との両立支援など、多様な働き方を支える制度を整備する企業は年々増えています。一方で、制度を整えること自体が目的となり、現場で十分に活用されていない、あるいは制度を利用しながらキャリアを築くイメージをもちにくいケースも見られます。

例えば、「制度を利用すると周囲に負担をかけるのではないか」「評価や昇進に影響するのではないか」と感じ、利用をためらう社員がいる場合もあるでしょう。ダイバーシティインクルージョンの推進では、制度を整えることに加え、誰もが安心して活用できる組織風土やマネジメントをあわせて整えることが重要です。

「リーダーは男性の方が向いている」「育児中の社員には責任ある仕事を任せにくい」といった思い込みは、本人も気付かないうちに評価や登用の判断に影響します。これはアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）と呼ばれ、誰にでも起こり得るものです。悪意がないぶん見過ごされやすく、放置すると昇進や成長の機会が特定の人に偏る原因になります。評価基準が曖昧なままだと、こうした思い込みが入り込む余地も大きくなってしまいます。

ダイバーシティインクルージョンを進める上では、対象に応じた具体的な取り組みが欠かせません。その取り組み例として、以下の5つが挙げられます。自社の状況と照らし合わせ、取り組みやすいものから進めていきましょう。

• 女性のキャリア形成とリーダー育成を支援する
• 外国籍社員や障がい者が働きやすい環境を整える
• LGBTへの理解を深めて制度を見直す
• シニア人材の経験を活かして活躍を支援する
• 多様な人材を活かすマネジメントの強化

女性活躍を進める上で重要なのは、働き続けられる環境づくりだけではありません。管理職やリーダーとして活躍する選択肢を早い段階から提示し、自らキャリアを描けるよう支援する必要もあります。

例えば、キャリア研修やメンター制度、女性リーダー育成プログラムなどを通じて、管理職への不安を解消し、挑戦意欲を高める取り組みが有効です。あわせて、ライフイベントとキャリア形成の両立を支援する制度を整えることで、長期的な活躍を後押しできます。

外国籍の社員に対しては、言語や文化の違いに配慮した支援が必要です。業務マニュアルを多言語化したり、分かりやすい表現に整えたりすることに加え、宗教・習慣への配慮や相談窓口の設置などによって、安心して働ける土台を整えられます。

障がいのある社員については、一人一人の状況に応じた配慮が大切です。例えば、技術や設備を活用して苦手な部分を補うことで、障がいのある人もない人も同じように働ける環境を整えられます。言語や制度面の整備とあわせて、職場全体で異文化への理解を深めておくと、すれ違いを防ぎやすくなります。詳しくは、以下の記事を参考にしてみてください。

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【日本人社員向け】異文化間コミュニケーション研修の必要性と内容｜導入前に知っておくべきポイント

性的指向や性自認に関わらず働きやすい職場をつくるには、まず社員の理解を深めることが必要です。研修などを通じて正しい知識を共有し、何気ない言動が当事者を傷つける場合があると気づくことが、安心して働ける雰囲気づくりにつながります。制度面の見直しでは、以下のような仕組みが挙げられます。

• 慶弔休暇や福利厚生を同性パートナーにも適用する
• 性別を問わない服装規定にする
• 相談窓口を設ける

こうした見直しは、当事者だけでなく、誰もが自分らしく働ける職場づくりに役立ちます。

長年の経験や知識をもつシニア人材は、組織にとって貴重な戦力です。2021年4月に施行された高年齢者雇用安定法の改正では、70歳までの就業確保が新たに努力義務とされました。65歳までの雇用確保義務に加え、企業にはより長く働ける環境づくりが求められるようになっています。

定年の延長や再雇用制度を整えるだけでなく、これまで培ってきた専門性や人脈を活かせる役割を用意することで、本人の意欲と組織の生産性の向上が期待できます。

得に有効なのが、若手の育成役としての登用です。シニア社員がもつ技術やノウハウを次の世代に引き継ぐ仕組みをつくることで、組織全体の力が底上げされます。大切なのは、年齢に関わらず、一人一人が能力を発揮できる場を整えることです。

※出典：厚生労働省『高年齢者雇用安定法の改正～70歳までの就業機会確保～』

ダイバーシティインクルージョンを進める上で女性社員、シニア社員、外国籍社員、LGBTや障がい者といった属性別課題の解決を進めることと同時に多様性を活かすための横断課題解決として周囲の社員、マネジメント層への課題解決に取り組む必要があります。

特に多様なメンバーと共に働く上でのリーダーシップスキルを習得する「管理職向けのインクルーシブ・リーダーシップ研修」や多様性を戦略的に活用し、組織競争力を高めるマネジメントを身に付ける「多様な社員のマネジメント研修」など、管理職向けに研修を実施することは組織のインクルージョンの土台作りとして効果的です。

ダイバーシティインクルージョンを成果につなげるには、制度を整えるだけでなく、組織として継続的に取り組む姿勢が必要です。成功させるための具体的なポイントとして、以下の3つが挙げられます。自社の取り組み状況を振り返りながら、できるところから着実に進めていきましょう。

• 経営層が率先して推進体制を整える
• 人事制度と評価基準を見直す
• 研修で社員の意識を高めて行動につなげる

ダイバーシティインクルージョンを推進するには、経営層がなぜ取り組むのかを自らの言葉で示す必要があります。数値の達成自体が目的にならないよう、「福利厚生ではなく成長戦略である」という目的を明確に発信し、全社の方針として位置づけることが大切です。トップの本気度が伝わることで、社員の納得感も高まるでしょう。担当部署に任せきりにすると、取り組みが一部にとどまり、組織全体の動きにつながりにくくなります。部門を横断する推進チームなどの専任組織を置き、人や時間といったリソースを確保することが、継続的な取り組みの土台になります。

多様な人材が活躍するには、働き方や評価の仕組みそのものを見直す必要があります。従来の制度が特定の働き方を前提にしていると、育児や介護を抱える社員などが不利になり、能力を十分に発揮できないためです。

例えば、時短勤務やリモートワークの導入、成果を公正に評価する基準づくりなどがあげられます。とくに評価基準が曖昧なままだと、無意識の思い込みが影響しやすくなるでしょう。誰がどのような基準で評価されるのかを明確にすることが、公平な処遇につながります。人事評価制度の基本的な仕組みや運用のポイントについては、以下の記事も参考にしてみてください。

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人事評価制度とは｜基本の仕組み・目的と形骸化させない運用のポイント

制度を整えても、社員一人一人の理解が伴わなければ、取り組みは形だけのものになってしまいます。だからこそ、研修を通じて多様性の意義や具体的な行動を学ぶ機会が重要です。

特に効果的なのが、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）への気づきを促す研修です。誰もがもつ思い込みに気付くことで、日々の言動や判断を見直すきっかけが生まれます。とはいえ、効果的な研修を自社だけで設計・運用するのは難しく、専門的な知識やノウハウが求められます。自社での対応に限界がある場合は、外部の専門的なプログラムを取り入れることで、ダイバーシティインクルージョンの促進をより効果的に進められるでしょう。

『株式会社パソナHRソリューション』は、8,000社以上の導入実績と600名を超える講師陣を強みに、企業の課題に合わせた研修プログラムを提供しています。特徴は、知識を学ぶだけで終わらせず、現場での実践と行動変容を重視したプログラム設計です。

例えば、管理職が女性部下への指導・育成方法を具体的に学ぶ「女性活躍推進研修 女性社員のマネジメント（上司向け）」や、外国人社員が日本企業で活躍するための「日本式ビジネスマナー理解研修」など、対象に応じた幅広いラインナップが揃っています。現状の課題を見える化した上で、オーダーメードのカリキュラムを設計し、研修後の定着までを一貫して支援します。研修の内容や運用にお悩みの場合は、株式会社パソナHRソリューションにご相談ください。

ダイバーシティインクルージョンは、多様な人材を受け入れて一人一人 が力を発揮できる状態をつくり、組織の成長や新たな価値の創出につなげる経営戦略です。

一方で、多様な人材を採用するだけでは、十分に活かしきれないのが実情です。ダイバーシティインクルージョンを成果につなげるには、経営層が方針を示し、人事制度や評価基準を見直した上で、社員一人一人の意識に働きかけていく必要があります。特に研修は、社員の意識や行動の変化を通じて、取り組みを成果に結びつけやすい手段です。自社の課題を整理し、着手しやすい領域から、ダイバーシティインクルージョンの推進を検討してみてください。

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