＜概要＞

コロナ禍によるワークスタイルの変化、働き方改革・労働人口の減少など急速に変化する世の中において、新たな事業改革としてDX推進は必要不可欠と言えますが、企業は実際に取りみたく
ても、なかなか対応できていないという現状があります。
今後、市場競争力を上げ、社会の変化と共に会社を成長させていくには
業務フローの見直し・棚卸し→デジタル化への移行といった戦略人事に舵を切っていくことが
必要不可欠と言えます。

今回は上記にも示しました今後の人事部門でのDX推進・戦略人事に向けた行動指針のヒントを
アンケート*に基づく結果を交えながらご紹介いたします。

*（アンケート元）
日本CHO協会公開セミナー
対象者：CHO協会会員102名　　調査期間：6月28日～7月9日

ではそのDX推進を阻む壁は何なのでしょうか。
それは、
①業務フローが不明確、可視化できていない
②システムが乱立し、データ連携できていない
③紙業務が多く残っているなどの業務のブラックボックス化
などの原因があげられます。
実際に設問２の回答からも、「業務の効率化」「自動化」「属人化排除」などを目的として
DX推進をしていきたいとの回答となっています。

また、アンケートにご回答いただいている会員の皆様は大手企業の人事担当者様がメインとなっていますので、大手企業こそシステム・業務フローが複雑化している、紙業務が既存で多く残っているといった状況に直面しているということがわかります。

第一ステップ：人事分野での業務の区分け

まずは人事部門の中での業務を「意思決定分野」と「自動化分野」 という2つの分野に分ける。
そこから切り分けた分野内での各役割分担を行うことです。業務を細分化し、可視化することで各担当者の役割が明確化し、業務フロー改善に向けてのきっかけになる、などの効果があると言えます。

第二ステップ：自動化できる分野からシステム導入などの施策を

第一ステップで業務をわけたら、おそらく意思決定分野は、採用・育成・配置などフロント業務となり、自動化分野は給与計算・労務管理手続きなどのバックオフィス業務といった区分けとなるでしょう。
意思決定分野では人の判断が必要な業務となります。ですので、できるだけ人を介さない自動化分野にフォーカスし、特に「バックオフィス業務（定型業務）」の部分をDX推進していくことが理想的と考えます。その理由は、ずばり取り組む効果として「一番結果が出やすいから」です。
給与計算や勤怠管理などの業務は非常に大切な業務であるからこそ人が必要となり、属人化してしまうといった傾向にありますが、以前に示した通り定型業務であり一番紙などアナログ業務が既存で多く発生し、非効率化しやすい部分となっています。
実際にアンケートの結果にも、給与計算・勤怠管理・入退社手続きなどのバックオフィス業務においてDX推進していきたいという声が多く上がっていることから、この分野から手をつけていくことが理想的といえるでしょう。

アンケートの上位にも占めていますように、多くの企業ではデータがバラバラ、業務はぐちゃぐちゃ、データ連携がまちまちといった人事データの三大疾病に陥っています。
またそこからデータの活用・連携ができていないという課題もあります。

今後日本の中長期的な課題である労働人口の減少（一人あたりの生産性の低下）、働き方が変化していく状況に対応するためには、まずはこのバックオフィス業務に潜む三大疾病の原因であるアナログ化からの脱却・業務効率化推進を進めていく必要があるでしょう。

その最適な方法として、まずはクラウドシステムの導入があげられます。

クラウド化を図ることでデータの一元管理や、ペーパーレス化、そしてどこからでもいつでも仕事ができる環境が生まれるなどといった、定型業務の負担を軽くする業務効率化の実現が可能となります。

ペーパーレス化を謳っているCMでおなじみの「SMARTHR」導入企業様の効果としても下記のような結果が得られています。

これは今まで給与明細を紙で配布していたことで、封入などでの工数がかかっていましたが、SMARTHRを導入し電子化されたことで、WEB上で簡単に明細書を配布できるようになり、今までの封入配布工数が96％も削減された事例となっています。

ですので、クラウドシステム導入は紙業務やアナログ化が多く残る日本企業にとって、DX推進を大きく進める必要不可欠な方法といえるでしょう。

■DX推進に取り組むパソナグループの方法とは

ここまで日本企業のDX推進状況と進め方についてお話してきましたので、実際の事例をご紹介したいと思います。
株式会社パソナグループは現在シェアード化をしており、DX推進にも非常に力をいれています。
しかし、ここまでの道のりはとても長かったのです。（以下、法人格略）
もともとパソナグループはM&Aなどもありグループ会社が多く存在することも関係し、最適な業務フローが確立されておらず、システム一つに関しても各会社バラバラであり、社内であるにも関わらず各社での情報連携に苦戦していました。

2007年パソナグループがホールディングス化するという流れがあり、現在のシェアード化確立にいたるまで、まず行ったことは業務改善（BPR）です。既存システムを利用している意義や業務の在り方など、可視化してみると無駄な工程や作業などが多く存在していたため、その意義を理解することをまず意識しました。

そこからバラバラに存在していた他システムとの連携を図っていきました。また当時のZEEMというシステムはオンプレミスであったため、2017年には当社の事業変革も大きく行われていくことを見込み、どんな環境下であっても対応がしやすいクラウドシステム「Proactive」の導入に切り替えました。

上記のようにシステムを刷新する前に業務を可視化し、分析する、そして徹底的な業務改善を行ったことが弊社パソナグループのDX推進の基盤を作ったのではないでしょうか。

次回のコラムでは、人事業務の改革に向けて、業務分析や自動化の具体的は方法論をご紹介する予定です。